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竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车，带着平安向前奔腾，更催促着平安二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。

平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。

截至2005年12月31日，17年来平安共培养本土干部（包括各种晋升）约3800名；从2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、员工约3700人。

竞争：在“快车道”上奔跑 
成立初期，平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。

平安还引进了KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部“胜任素质模型”，为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。

就这样，平安经理人在静态、动态的考核机制下向前奔跑，不会停歇，就像逆水行舟，不进则退，进则迎接激励，退则遭遇淘汰。

激励：海阔凭鱼跃 
作为三大机制中重要的一环，平安的激励显得与众不同。

在物化激励层面上，平安采取了“631”或“721”原则。每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关，有30％或20％的绩效优秀人员得到大幅加薪，另外10％人员处于需改善、接受再培训的状态，连续两年需改善的员工则可能被淘汰。

而对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”，平安还提出“职业生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。平安致力于“以优薪激励人才，用业绩衡量薪酬，使之能有效激活队伍，保证绩效稳步上升，建立平安整体人力资源优势。”

淘汰：道是无晴却有晴 
淘汰是竞争的结果。但在平安，对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后，平安却独有一个充满人情味的“推出机制”，帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。

平安相信“最合适的，就是最佳的”。很多员工或干部并不是因为他们本身不够优秀，而是他们站在了对自己而言“不合适”的地点上，往往需要公司帮助他们迈出改变的一步，不管是在公司内部换个位置，或者是换一家企业，都会有助于其人生轨迹向积极的一面扭转。


其他要求：做事先做人 
平安推崇以“仁、义、礼、智、信、廉”为精髓的儒家传统，讲究“要做事先做人”，又将东方儒家文明与西方科学理性相互融合、并重尊崇，形成了与众不同的文化。东方文化在平安规范了人与人之间的关系，平安内部的关系简单直接，互相讲求“感恩”心态，对客户感恩、对公司感恩、对同事感恩，为“感恩”恪尽职守，踏实工作；而西方商业文明则追求实现价值，要求每位平安员工要把价值观念贯穿日常工作中，要有“我不能为公司创造新价值，我的素质不提高，就要被淘汰”的精神压力，使整个团队处于良性竞争的警醒状态，人力的潜质和爆发力于是被激发出来。

香格里拉效应 
“香格里拉效应”在平安是个广为人知的典故：别人可以从香格里拉挖走一两个人，带走一些制度和方法，但带不走香格里拉的精神和文化，无法在新的地方重现香格里拉的管理和服务水平。

平安在改进经营管理的过程中，实行的是“拿来主义”，向国外学习先进经验，但在人才培养机制上，却是不折不扣的“拿不走主义”。

在平安看来，人员流动对公司而言，就像健康人体血液的新陈代谢一样正常：“优秀人才的离开，短时间内会有一些影响，但总体来说影响不大。因为公司的人才成长机制有了相当的成熟度，公司本身的运作机制也决定了平安不会受个人因素的影响。平安始终强调团队的力量。”

每人头上一片青天 
在平安，员工要实现个人价值，首先要看个人是否能挑战自我、挖掘潜能、脱颖而出，而公司则会不断地完善机制，为个人潜能的发挥创造空间，让每个人头上都有一片青天。

平安的职业生涯规划注重个人潜能的发挥、个人素质的提高、生活品质的改善和个人价值的实现，这无疑涵括了一个现代职业人的全部追求。平安在把员工视为公司发展真正的推动者的同时，更认为“员工生涯规划的实现是以个人的努力奋斗为基础的”，鼓励员工站在公司的角度考虑规划，将发展的动力内化给员工，促使员工无形中与公司共同成长。


其他待遇：该有的都有.
应聘方式：面试+笔试 / 考核方式：其他方式